A maioria dos produtos digitais que fracassam não fracassa por falta de funcionalidades. Times bem treinados constroem aplicativos, plataformas e sistemas cheios de recursos que nunca chegam a ser usados como o planejado, porque algo na base do projeto ficou mal resolvido antes mesmo da primeira linha de código. O problema raramente aparece no lançamento, e sim meses depois, quando corrigir já custa muito mais do que teria custado prevenir.
O diretor de tecnologia Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira considera que boa parte dessas falhas nasce de decisões tomadas nas primeiras semanas de um projeto, quando a pressão por mostrar avanço rápido leva equipes a pular etapas de validação que pareciam dispensáveis naquele momento, mas que se tornam decisivas conforme o produto ganha escala e complexidade.
O que costuma decidir o sucesso de um produto digital antes do lançamento?
Escolhas de arquitetura feitas no início de um projeto raramente parecem urgentes, porque o produto ainda é pequeno o suficiente para funcionar de qualquer jeito. É justamente essa aparência de que tudo funciona bem que engana equipes menos experientes, levando-as a adiar decisões estruturais que ficam cada vez mais caras de reverter à medida que o número de usuários e integrações cresce.
Um sistema construído sem prever crescimento tende a atender bem os primeiros meses e falhar exatamente quando o produto começa a dar certo, o pior momento possível para uma reestruturação técnica. Por isso, Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira avalia que a arquitetura não deveria ser tratada como detalhe de implementação, e sim como parte da estratégia de produto, discutida junto com prazo, orçamento e expectativa de crescimento desde a primeira reunião de planejamento.
Por que o alinhamento entre times técnicos e de negócio pesa mais do que parece?
Produtos digitais raramente falham por incompetência técnica isolada. Falham, com mais frequência, porque o time que constrói e o time que define o problema a ser resolvido enxergam prioridades diferentes e descobrem essa diferença tarde demais, já com boa parte do projeto desenvolvida em uma direção que não corresponde ao que o negócio realmente precisava entregar ao usuário final.
Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira destaca que reuniões frequentes entre lideranças técnicas e de negócio, com pauta objetiva e decisões registradas, evitam boa parte desse desalinhamento. Não se trata de reduzir a autonomia dos times, mas de garantir que decisões técnicas considerem o contexto de mercado e que decisões de negócio considerem as restrições reais da tecnologia disponível, algo que exige disciplina de comunicação e não apenas boa vontade.
Como métricas mal definidas comprometem produtos tecnicamente bem construídos?
Um produto pode ser tecnicamente impecável e ainda assim ser considerado um fracasso, quando ninguém definiu com clareza o que contaria como sucesso antes de o projeto começar. Métricas escolhidas depois do lançamento, para justificar resultados já obtidos, revelam um problema de planejamento que nenhuma qualidade de código consegue compensar.
Definir métricas exige entender a diferença entre indicadores de vaidade, que mostram atividade sem revelar valor real, e indicadores que de fato explicam se o produto resolve o problema para o qual foi criado. Um produto com muitos downloads e pouco uso recorrente ilustra bem esse risco: o número inicial parece positivo, mas esconde uma falha de adequação que só aparece quando alguém escolhe medir a coisa certa.
O que separa produtos digitais que evoluem dos que travam pouco depois do lançamento?
Produtos que continuam melhorando anos depois do lançamento costumam ter algo em comum: foram construídos com margem para mudar, e não como uma versão definitiva que só precisaria de ajustes cosméticos. Essa margem depende de decisões técnicas tomadas cedo, mas também da forma como as equipes acompanham o produto depois que ele já está no ar.
Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira pondera que o verdadeiro teste de um produto digital não é a reação do primeiro mês, e sim a capacidade de absorver mudanças de mercado sem exigir que tudo seja refeito do zero. Produtos pensados dessa forma custam mais para nascer e envelhecem melhor, enquanto os construídos apenas para funcionar rápido tendem a travar exatamente quando mais precisariam evoluir.
